そもそも、「購買先の評価・管理」とは、
事務局がやるべき仕事なのでしょうか？
うちの会社では、購買先の評価は購買先への支払いとも関連しています。
経理（≒総務＝ISO事務局）に請求書が届く度に、
発注をした現場の担当者の方にチェックシートを渡して
評価してもらっています。
そして、回収→イントラネット上で公表→年に一度集計 という流れです。
このやり方も、最近疑問に思うようになってきました。
そもそも、ISOを導入する前、「購買先評価制度」なるものが
影も形も無かった頃には、「購買先を評価する」という行為は
行われていなかったのでしょうか？
そんなはずはありません！
ISOなんて縁もゆかりもない企業でも、
日常的にこのような↓会話が交わされているはずではないでしょうか。
Aさん「こないだの○○の案件って、
たしか××の部分は外注したよね？どこだっけ？」
Bさん「△△に頼んだけど、それが？」
Aさん「こんど俺んとこに○○と似たような仕事が来てさ、
ちょっと手が足りてないから出来るだけ外注に出したいんだよね。
△△の仕事ぶりって、どうだった？」
Bさん「いや～ ずっと前に頼んだときは良い仕事してくれたんだけどさ、
その時の担当者がもう辞めちゃったらしくて、
こないだの仕事は期待したほどじゃなかったよ。」
いかがでしょう？
この程度の会話なら、どこの企業でもありますよね？
総務や事務局の与り知らぬところで、
ちゃんと購買先の評価はされているはずです。
制度なんて無くたって。
購買先の評価に限らず、ISOの要求事項の多くは、
このような「企業における当たり前の営み」を制度化すれば済むのではないでしょうか。
上記の会話の例では、
・情報は基本的に個人の頭の中
・主観的な評価
・個人間での伝達のみ
という欠点があります。
これをちゃんと制度化することで、
「評価基準を明確にして関係各所で共有出来る。」
というメリットがあるわけです。
そして、基準に引っかかる問題があった場合は、
確実に改善に繋げ、その結果も評価します。
それがマネジメントシステムってもんです。
しかし、個人まかせのやり方がシステマチックになったところで、
行為の主体が「現場」であることに変わりはありません。
情報を出すのも、その情報を共有する範囲も、
情報のメリットを享受するのも、現場です。
会話ベースのものをキッチリ制度化したからって、
主体が現場から事務局に移管するのはおかしいですよね。
そもそも、事務局が立ち入る余地なんて最初から無いんです。
「そうは言っても、現場は現場で忙しいから、
なかなか帳票作りや制度の運用まで手が回らない。
そういうことは事務局に担当してもらいたい。」
という意見もあるでしょう。
分からない話ではありません。
しかし、現場を知らない事務局には、審査を通る書類は作れても、
本当に現場から必要とされるものは作れません。
「行為の主体」たる現場の方々に手がけていただくのが、
結局一番良質な制度になるはずです。
書類を書くのが面倒なら、帳票を廃止・簡素化すれば良いのです。
逆に、共有する価値があると思う情報なら、忙しくても書く必要があります。
「他人が書いた情報は見たいが、自分が書くのは面倒だから嫌。」
という考え方は、さすがにNGです。
また、書いた帳票の集計や共有の手法については、
ITを活用してできる限り自動化するといいですね。
→to be continued.
月: 2009年5月
誰の、誰による、誰のためのマネジメントシステム？ ＜２＞
さて今回は、前回の記事を書いたきっかけを説明します。
ちょうど今、勤務先で「購買先評価」の集計をしているんです。
私の所属は総務ですが、総務がISOの事務局も兼ねていますので。
「ISO9001:2000 7.4.1」に基づく制度として、
外注がある都度、その仕事の品質と情報資産の取扱いを評価し、
（そのためのチェックシートがあります。）
年に一度まとめて集計し、「外注先一覧」を更新しているのです。
そこで疑問に思ったんですね。
「これ、どれだけ意味があるのかな？」と。
ある購買先がポカをやらかし、低い評価がついたとしても、
それが一覧上に出てくるのは次の更新のタイミングです。
更新が年に一度ということは、下手をしたら1年近い間が空きます。
現場の方達が、そんな一覧を見ながら購買先を選ぶとは思えません。
かくして、誰からも感謝されない徒労を事務局が負いつづけることになります。
「現場の業務サイクル」に「管理のサイクル」がマッチしていないと、
形骸化した活動になってしまうという良い例です。
もっとも、納入の度に書かれるチェックシートも
一覧と一緒に公開していますから、
それを見れば直近の評価も分かるようにはなっています。
（最近のものは未集計ですが。）
しかし、チェックシートの項目が、
「現場の方々が、外注先の選定に役立てられる」
ような内容になっているかどうかは甚だ疑問です。
評価項目が、問題のある購買先を見つけるための減点法的構成になっているんですね。
それはそれで大事なんですが、いかにも「ISOのための書類」という印象を受けます。
ISOという観点にとらわれず、現場の日常業務の中で役に立てるには、
（購買先を選定する際に参考にする等）
その購買先の得意分野や、仕事の癖なども書かれていると良いですね。
今のチェックシートが作られたのは私が入社する以前ですので、
どういう経緯で今のスタイルになったのかは分かりませんが、
チェックシートの内容も制度の構造も、見直す必要がありそうです。
→to be continued.
誰の、誰による、誰のためのマネジメントシステム？
私は元々、「ISO事務局を設けてISO関連文書や記録の作成・管理を行う」というスタイルに懐疑的です。
特に品質（QMS）に関しては。
どんな文書を作れば、どんな記録を残せば、現場にとって有用なのか。
それを一番知っているのは現場のはずです。
現場から生み出された記録をどう分析し、
何をどうフィードバックすれば現場のレベルアップに繋がるのか
それを一番知っているのは現場のはずです。
正確に言うと、「現場の管理職」のはずです。
（それを知らない人が管理職のポストについていたら、ISO以前の問題です。）
２００９年２月8日「管理と監視」に書いたこととも関連するのですが、
「マネジメントシステム」というのは
中間管理職が現場を、経営層が中間管理職を、
監督/管理するための仕組みではないでしょうか。
それらの方々が主体性を持って取り組まねば、
意味のある「マネジメント」など出来ません。
事務局に文書を作らせても無意味です。
というか、それらの方々の仕事はそもそも「マネジメント」することです。
中間管理職にとって有意義な現場の情報や
経営層にとって有意義な中間管理職の情報が吸い上げられ、
フィードバックを行えるような仕組みであることが重要です。
もっとも、文書作成や記録の記述には手間もかかります。
それが現場の業務の負担になってしまってはいけないので、
わざわざ事務局をいうものを設けるのでしょう。
しかし、「有効性」を考えた場合、やはり限界があると思います。
→to be continued.
「失敗してください。」
ソフトオンデマンドを作り上げ、現在は農業改革に挑戦している
高橋がなり社長の動画です。
熱いです。
http://www.kenja.tv/index.php?c=kenjadetail&m=index&kaiinid=6273
高橋社長自身、テリー伊藤氏の元を離れてからSODで成功するまでに、
２度、事業に失敗しています。
そんな社長が言うのだから説得力があります。
やって失敗するのは、やれるようになるために避けては通れない。
そもそも、何かをやったら、成功するか失敗するかの二つに一つなんです。
やらないで失敗することが、一番恥ずかしい。
かくいう私も、今日「やらないでいたが故の失敗」を犯してしまいました。
日々反省の種は尽きません。
ブルーハーツを聞いて寝ます。そして明日も頑張ります。
ソリューションとイノベーション
某テレビ番組で、「未来のテクノロジー」に関する特集をやっていました。
「将来はこんな技術が実用化され、自動車交通はこう変わる」というような内容です。
それを見ていて感じた違和感が今日のテーマです。
一つ一つはすごい技術で、現代社会が抱える各種交通問題を
見事に解決・改善する青写真が紹介されていたのですが、
なんかちょっと引っかかったんですね。
そんな高度な技術が実現するぐらいだったら、
世の中の他の技術も大きく進歩しているはずです。
であれば、根本的な交通システム自体も変化しているかもしれません。
「エンジンとタイヤの付いた自動車で、舗装された道路を走り、
信号によってコントロールされる。」
という現代のスタイルが過去のものとなり、
解決すべき問題そのものが無くなっている可能性もあるわけです。
しかし少なくともその番組からは、そういう視点は感じられませんでした。
フォード社の創業者ヘンリー・フォードは
「もし『何が欲しいか』などとお客さんに尋ねていたら、
『もっと速い馬』という答えしか返ってこなかっただろう。」
という言葉を残しています。
今目に見えている個別の問題点を、
個別の技術を以って解決しようとするのがソリューション。
誰も目にしたことが無い、新しい世界観・価値観を
創造するのがイノベーション。
（当然そこには、新しい問題もあることでしょう。）
せっかく現実の制約を忘れて未来に思いを馳せるのであれば、
「現代の延長」ではない「新しい世界」を提案する番組に
してほしかったな、と思いました。