月刊企業実務 2010年8月号(No.679) 感想

こんばんは。アイソス8月号の感想を書き終えないうちに
9月号が届いてしまってやや焦り気味の柴田です。
とりあえず9月号は見なかったことにして、
今回は月刊企業実務8月号(No.679)の感想を書きます。
(たぶんこれも数日中に9月号が届きます・・・)
取り上げる記事は、連載企画である
<管理部門の「業務成果を改善」するマネジメント術 第11回> P86~88
です。
装飾品商社であるA社は、創業以来、受注拡大を最優先し、
時流にのって急成長。 しかし、その反動が・・・
というお話です。
急成長した企業において、組織(管理)体制がその規模にマッチせず、
いたるところに無駄が発生してしまうのはよくあることです。
記事内では、「(A社における)その最たるものが在庫管理」としています。
これまで、倉庫の(=在庫の)管理は営業部が担当し、
仕入先との価格交渉や入荷(検収)、出荷といった手続きも
各営業マンが営業業務の片手間に行っていました。
その結果、以下のような弊害が出てきました。
(1)入出荷の記録忘れが多いため、在庫数のデータと実態が乖離し、納期遅れが頻発
(2)受注したのとは違う商品を顧客に届けてしまう出荷ミスが頻発
(3)各営業マンがバラバラに仕入をしていたため、同じ仕入れ先に対しても、
 スケールメリットを活かした価格交渉が出来ない
(4)万が一営業マンが架空発注をしたとしても、チェック出来ない
(5)所定の伝票に依らない口頭の仕入発注もあり、経理側で支払予定額を把握できない
当然、顧客からのクレームが相次ぐようになりました。
実際、社長が久しぶりに倉庫を訪れてみると、
不良在庫が溜まり、足の踏み場もないほど乱雑に段ボールが積み上げられ、
整然と整理整頓された以前の姿とは様変わりしていたそうです。
そこで社長は、いままで売上一辺倒で管理部門を軽視していた姿勢を改め
物流課」と「購買課」を新設することで上述の問題を解決しました。
(いかにも管理部門のための雑誌だなぁ。)
・・・というのが記事前半の要旨です。
(後半では、実際にどう物流課と購買課を機能させていったのかが書かれています。)
ここまで読んで、私は非常に違和感を覚えました。
「この会社には”営業部長“はいないのか!?」ということです。
もし社長が営業部長を兼任していたとしたら、事態が悪化する前に
気付いていたはずでしょうから、おそらく独立したポストだと思われます。
上述の問題点の、少なくとも(1)・(2)・(3)の3つについては、
「営業部員がやっていることで、(別の、あるいは全体の)営業部員が被害を受けている。」
という構図が当てはまります。
つまり、原因と結果が「営業部」内で完結している事象だ、ということです。
そのような問題を解決するために社長が出てこなくてはいけないのだとしたら、
営業部長は一体何のためにいるのでしょう?
通常、多くの会社では、営業成績を上げることが営業部長に課せられた至上命題です。
その為には、受注拡大を図る一方、言うまでも無く”ロスを抑える”こともまた重要です。
顧客からのクレームの情報は、当然営業部長のところにも届くことでしょう。
そしてその原因が「営業部員の在庫管理の甘さ」にあったのだとしたら、
その解決に真っ先に乗り出さなくてはいけないのは、営業部長その人のはずです。
解決の手段は何でもいいんです。
「部下達に、入出荷帳の迅速かつ正確な記載を徹底させる。」でもいいですし、
「在庫管理を専門とする新部署の設置を社長に訴える。」でも構いません。
別に、営業部内だけで解決しなくてはいけないなんてルールはありませんから。
大事なのは、そういった課題解決行為に営業部長自身が主体的に乗り出すことです。
営業部員がやったことで他の営業部員が困っているのに
当の本人達(およびその長)が問題を放置している状態なんて、
営業部外の人達から見たら馬鹿みたいじゃないですか。
(3)については、営業マン一人一人は大して問題だとも思っていないかもしれません。
(問題の存在そのものに気付いていない可能性すらあります。)
しかし、営業部全体を見渡し、その成績に責任を持つ営業部長にとっては、
間違いなく「自分事」のはずです。
A社が抱える本当の問題は、決して、
「規模に見合った管理体制が整っていない」ことではありません。
ズバリ、
「社長の分身として各部署を管理監督する中間管理職“が育っていない」ことです。
そのことを改善しない限り、各部署内で起こる問題に対し、
この先もいちいち社長が乗り出して解決しなくてはいけません。
A社が今後も継続的に成長を続けるのであれば、
(そのこと自体は喜ばしいことのはずなのに、)
いずれ破綻することは自明です。
社長一人の目と手が届く範囲は限られていますから。
なお、(4)と(5)の問題については、営業部以外の部署も絡んだ事象ですので、
営業部長を含め、営業部内の人間にとっては「それが問題である」という
認識すらなくても仕方がありません。
そういった問題を解決するために、部長より上の人間
(A社の場合は社長)が乗り出してくることは普通の事だと思います。

なぜうまくいっているのか?

前回の次回予告に反して、ISO認証を含む経営全般のお話です。
(予告した分も鋭意執筆中でございます。)
これまでも度々、
「ISO式のマネジメントシステムを導入し、認証を得ようと考えることも経営判断の一つ。
 その結果として会社の利益に貢献にしていなければ、やる意味はない。
 マネジメントシステムが有効か否かは、究極的には企業の業績によって判断される。」
という主張を書いてきました。
企業の業績というのは、人間の健康に似ています。
高齢でも矍鑠(かくしゃく)としている人を見れば、
「きっと普段から健康的な生活習慣を実践しているのだろう」ということが推し量れます。
しかし、その人の生活習慣の一つ一つをつぶさに分析すれば、その全てが「健康的」だとは限りません。
たぶんそんな人はいないでしょうし、何が健康的であるかの判断も、医学の進歩によって変わります。
あくまで、「総合的に見て」健康的だと言えるだけです。
経営においても、どんなに業績のいい企業であっても、全ての経営判断が適切だったとは限りません。
名経営者と言われる人でも、時にはちょっとズレた判断をすることもあったはずです。
結果(最終的なアウトプット)とは、多くの要因が複雑に絡み合って生み出されるものなので、
安易に「あの生活習慣(経営手法)を真似すれば長生き(業績向上)できる」と言えません。
マネジメントシステム(経営の仕組み)の目的が企業の「利益と発展」であるならば
その成果の指標が企業の”中長期的な業績”以外に無いことは自明の理ですが、
業績が良いからと言って、その理由がマネジメントシステムにあるとは限らないわけです。
ただ単に、外的要因によって自社に有利な風が吹いているだけかもしれません。
この↓サイトで連載されている八起会の記事では、
(http://www.weekly-net.co.jp/rensai/110/)
バブル期の好調を実力と勘違いして、結局痛い目を見た企業の例が数多く載っています。
ところが、ISO式のマネジメントシステムでは、(9001であれ27001であれ、)
問題が起きた際の是正処置などは明確に要求されているものの、
とくに問題が起きていない場合に何かすることを要求されてはいません。
(ISOの要求事項とは、基本的に、減点法の視点で作られている気がします。)
いくら業績が好調でも、
「マネジメントシステム自体は実はあまり機能しておらず、
 全く別の要因のおかげで儲かっている。」
という可能性も頭の隅に置いてマネジメントレビューを行わないと、
マネジメントシステムの有効性を継続的に改善することにも、
最悪、企業の存続にも支障が出てしまいます。

元本返済猶予法

亀井金融相が打ち出している、通称「モラトリアム法案」ですが、
はたしてどこまで効果があるでしょうか?
すでに以前から、金融庁から銀行へ、リスケの申し出にちゃんと対応するよう、通達は出ています。
今回の法案も強制力は無く、努力義務を課すだけだそうですから、
通達のパワーアップ版」ぐらいの位置づけになるのでしょう。
リスケに応じるには、銀行にもメリットが無いといけません。
「今のままでは倒産してしまい、貸した金を取りっぱぐれるが、
 リスケに応じれば、その間に経営改善し、長い目で見ればちゃんと回収出来る。」
そういう現実的な計画がなければ、誰がリスケに応じるでしょうか。
貸す側の立場になってみれば、子供でも分かることです。
そして、リスケを必要としている企業であれば、とっくに経営改善案を作成し、
銀行に提出してリスケ交渉をしているはずです。
今回の法案によりメリットを享受できるのは、
「十分現実的な経営改善案を立てているにもかかわらず、
 頭の固い銀行に相手にしてもらえなかった企業」

に限定されていると思います。
これまでリスケを考えていなかったのに、この法案を受けて
「じゃあうちもリスケしてもらおうかな?」
などと考える企業があるとは思えません。
応じる銀行だって、「取りっぱぐれるよりはマシか」という認識でしょうし、
今後の取引にも差し支えるでしょうから、
リスケしないで済めばそれに越したことはありません。
おそらく、法案が可決したとしても、
「中小企業がこぞってリスケの申し出をしに銀行を訪れる」
ようなことはないはずです。
効果はごく限定的なものになると思います。
そして、延命してもらえた企業が結局破たんしたとしても、
亀井さんが責任をとることは無いでしょう。(コレハマチガイナイ!)
そもそも、リスケや救済法案なんて、しょせんは他人の胸先三寸。
そんなものはアテにならないからこそ、常に経営改善を心がけるのが経営者の仕事のはずです。
それが出来なければ、可哀想ですが退場していただくしかありません。
それが市場経済と言うものではないでしょうか。
銀行が特定の企業を選り好みして融資しているのならともかく、
基本的には、日本中の企業が同じ経済環境の下にあるはずです。
同じ条件下で潰れる企業と生き残る企業が分かれるのであれば、
それは潰れるべくして潰れたのであり、生き残るべくして生き残ったということなのでしょう。

経理・会計とISO

本屋の財務・会計コーナーに行くと、よく「経営者のための決算書の読み方」みたいな本があります。
つまり、そういう本でも読んで勉強しないと、なかなか決算書を理解できないということです。
(簿記を齧ったことのある人なら分かると思いますが、複式簿記の考え方はちょっと特殊なので。)
その一方で、「決算書は経営の役に立たない!」という内容の本も見かけます。
財務・会計コンサルタントのブログなどを見ると、その手の記事が多く見つかります。
センセーショナルな印象を受けますが、考えてみれば当然のことなんです。
税法とは、あくまで税金を取るための計算式であり、
そもそも企業活動を採点することを目的としていませんから。
その結果として作られる決算書に、企業の実態が反映されているなんて世迷い言を信じてはいけません。
よく、「決算書は企業の通信簿」と言いますが、ほぼ嘘です。
(いったい誰が言い出したんでしょうね?
 日本中の企業の業績がほぼ同じ基準で計算されるので、比較分析には役立つかもしれませんが、
 その企業自身に最適化されたものではないはずです。)
ところが、社内の経理社員や税理士までがそう信じているケースがあるため、問題になります。
経営者の感覚と乖離した決算書が出来あがるのは仕方ないし、
税金を正しく計算するのは大事なことです。
でもそこで終わってしまってはいけません。
ちゃんと経営の実態を表し、戦略立案に役立つような資料も作らねばなりません。
しかし、「税法にしたがって正しく計算をすること」だけが自分の仕事だと思っている経理社員や税理士は、
本当に経営に役立つ資料を経営者に提出しようなどと夢にも思いません。
そういう資料を作れと経営者に言われてもチンプンカンプンで、話がかみ合うことはないでしょう。
そういう”計算屋さん”は、税務署からお給料を貰ったらいいと思いますYO!
これは、情報システムを滞りなく運用することしか考えておらず、
エンドユーザーの利便性や投資効果、今後のIT投資戦略などを考えようとしない情報システム部員にもあてはまります。
つまり、「仕事のための仕事」になってしまっているんですね。
平社員ならまだそれでいいんですけど、課長部長クラスがそれではいけません。
何のための仕事なのか」をしっかり認識しないといけません。
さて本題に入りますが、まったく同じことがISOにも言えるんですね。
よく、「ISOを取って書類の量が増えた」とか、「ISOのための仕事になっている」という声を聞きますが、
別に今に始まったことではないということに気付いたのです。
同じ構図が、ISOが広まるずっと以前から、経理部を舞台に繰り返されてきていたのですね。
人間って進歩しないなぁ・・・ (溜息)
この「仕事のための仕事」というのは、とかく間接部門の社員が陥りやすい落とし穴です。
何のための仕事なのかを考えずとも、とりあえず目先の「作業」をしていれば、
仕事をした気になれますから。
(正直、私も人のことをあまり言えません。。。  社長ゴメンナサイ。)
ISOを取得しようとする企業が、「ISO推進室」や「ISO事務局」なる組織を新設する場合、
間接部門を中心に人員を集めるケースが多くは無いでしょうか。
もしその人員が「仕事のための仕事」病に罹っていたとしたら、
その時点でマネジメントシステムの形骸化は約束されたようなものです。
もちろん、そのような人員を任命した経営者に責任があることは
民明書房級に言うまでも無い。

見えないものは分からない。 ~可視化と情報公開~

ちょっとネガチブなタイトルと思われるかもしれませんが、
その通りちょっとネガチブな内容です。
つくづく思うのですが、人間なんてそんなに賢いもんじゃありませんね。
私自身もそうですし、私なんかよりずっと仕事ができう人間でもそうです。
ほとんどの人間は、「見えているものしか分からない」んです。
目に見えてないものは存在し無いも同じで、たいがいは思慮の外です。
なんとなくその”気配”に気づくことはありますが、所詮は気配どまり。
その”存在”の、「実態」、「大きさ」、「存在意義」などを、”実感”することは滅多にないでしょう。
そして、この”実感”こそが大事なのであり、
だからこそ、”実感”を喚起するために「可視化」が重要なんです。
人は、”実感”しなければ、いくら頭で分かっていてもアクションを起こさないからです。
使われていない会議室の電気がつけっぱなしだった場合、
経費を払う側である経営者にとっては、さぞ苦々しいことでしょう。
そこで、「無駄遣いは止めましょう」と呼びかけたとします。
一般論としてそれが正しいことは子供にも分かります。
しかし、それがお金にしていくらの無駄なのか、数字で見せられないことには
「もったいない!」という実感はなかなか湧かないものです。
もったいないと思ってなければ、消し忘れも減らないでしょうし、
注意されたとしても、「なんだ、そんな細かいこと・・・」と内心反発することでしょう。
無理からぬことだと思います。
大抵、電気代に限らず、オフィスの賃料だとかパソコンのリース代だとか、
そんな経費は経理部と経営者しかしりません。
その手の情報を、積極的に一般社員にも公開している会社というのはあまり聞きません。
見えている景色が違えば、その景色を見て感じることも違うはずです。
これはもう当然のことです。
同じ意識を共有したければ、同じ情報を可視化して共有するしかないんです。
そうしない限り、「うちの社員は無駄遣いが多くて困る・・・」という経営者の愚痴は、
未来永劫止むことは無いでしょう。
自分にだけ見えていても、積極的に可視化&情報公開していなければ共有されません。
同じ実感を持つよう要求する方が無理な話です。
だからこそ、経営者には
「社員達には何が見えてないのか?(何を見せていないのか?)」
が見えていなくてはいけないと思います。

「失敗してください。」

ソフトオンデマンドを作り上げ、現在は農業改革に挑戦している
高橋がなり社長の動画です。
熱いです。
http://www.kenja.tv/index.php?c=kenjadetail&m=index&kaiinid=6273
高橋社長自身、テリー伊藤氏の元を離れてからSODで成功するまでに、
2度、事業に失敗しています。
そんな社長が言うのだから説得力があります。
やって失敗するのは、やれるようになるために避けては通れない。
そもそも、何かをやったら、成功するか失敗するかの二つに一つなんです。
やらないで失敗することが、一番恥ずかしい。
かくいう私も、今日「やらないでいたが故の失敗」を犯してしまいました。
日々反省の種は尽きません。
ブルーハーツを聞いて寝ます。そして明日も頑張ります。

ソリューションとイノベーション

某テレビ番組で、「未来のテクノロジー」に関する特集をやっていました。
「将来はこんな技術が実用化され、自動車交通はこう変わる」というような内容です。
それを見ていて感じた違和感が今日のテーマです。
一つ一つはすごい技術で、現代社会が抱える各種交通問題を
見事に解決・改善する青写真が紹介されていたのですが、
なんかちょっと引っかかったんですね。
そんな高度な技術が実現するぐらいだったら、
世の中の他の技術も大きく進歩しているはずです。
であれば、根本的な交通システム自体も変化しているかもしれません。
「エンジンとタイヤの付いた自動車で、舗装された道路を走り、
 信号によってコントロールされる。」
という現代のスタイルが過去のものとなり、
解決すべき問題そのものが無くなっている可能性もあるわけです。
しかし少なくともその番組からは、そういう視点は感じられませんでした。
フォード社の創業者ヘンリー・フォードは
「もし『何が欲しいか』などとお客さんに尋ねていたら、
 『もっと速い馬』という答えしか返ってこなかっただろう。」
という言葉を残しています。
今目に見えている個別の問題点を、
個別の技術を以って解決しようとするのがソリューション。
誰も目にしたことが無い、新しい世界観・価値観を
創造するのがイノベーション。
(当然そこには、新しい問題もあることでしょう。)
せっかく現実の制約を忘れて未来に思いを馳せるのであれば、
「現代の延長」ではない「新しい世界」を提案する番組に
してほしかったな、と思いました。

不況時にすべきこと。

先日、某グループウェア専門企業の株主総会に行って参りました。
発表された事業計画のなかに、こういったものがありました。
「あらためて、グループウェア事業に特化する。
 買収したものの、思ったようなシナジーが出なかった子会社は売却してゆく。」
いわゆる、「選択と集中」ってやつですね。
景気の良い時には、さらなる成長の可能性を模索し、未知の領域であっても
積極的に手を伸ばすことが大事だと思います。
そうしないことには、時代に取り残されかねません。
しかし、不況時は逆です。
そもそも未知の領域に手を伸ばす体力など、多くの企業には無いでしょう。
既知の領域が重要になってきます。
既知の領域とはつまり、すでに明らかになっている「自社の長所と短所」のことです。
長所に特化することがまず第一義。
そして、その足を引っ張る短所を埋める。
この2つが重要だと思います。
これは、企業のプロモーション活動にも影響します。
(特にBtoBの場合)
顧客の関心が「自社の既知の長所(と短所)をいかに伸ばすか(埋めるか)」
というテーマに向いているのであれば、
その顧客にモノやサービスを売る側も、自社のセールスポイントを分かりやすく明確にした上で、
「我々はそんなあなたの力になることが出来ますよ」と訴えかけなければいけません。
革新的なサービスや概念を創りだし、聞きなれないキャッチコピーを掲げても、
なかなか顧客は振り向いてくれないと思います。
「なんだかよく分からない、目新しいもの」は敬遠されてしまうでしょう。
たとえ自社のセールスポイントが革新的なものであったとしても、
最低限、顧客が最初に目にするキャッチコピー等は分かりやすくすべきだと思います。

分業化+一元化=効率化!?

一連の仕事を、各工程ごとに分業する意味とは何だろうか?
特別な深い知識や職能が必要とされる業務は、
その業務に特化した職能の持ち主である「専門家(ないし部署)」に
任せた方が、高い成果が期待できる。
社内各所で発生するその業務を特定の専門家に集約し、
一元的に処理するのが効率が良いはずだ。
専門家はその単一業務に集中することで、
さらなるスキルアップも出来るだろう。
では、「専門家」とは、それ以外の仕事をすべきでない、
またはしないで良いのだろうか?
どんな業務でも、多かれ少なかれ、
連携する前後の工程とのやりとりや、
事務処理が附随するものである。
特に前者は、「分業」という仕事の形態を採る以上は避けては通れない。
ここがいい加減だと、つまらないミスを誘発することとなり、
かえって仕事の質を低めてしまう。
「連携」のための作業自体は、何らかの付加価値を産むのではない。
だから、ついつい面倒に感じてなおざりにしてしまう。
「そんなことをしている暇があったら、自分の「専門業務」に集中していたい。」
と誰しも思うだろう。(私も思う。)
しかしそのツケはいつか必ず回ってくる。
分業を進めれば進めるほど、「連携」のための作業は増える。
それらをきちんとやらなければ「一連」の業務として機能しないし、
きちんとやったとしても、決して少なくない労力がそのために費されてしまう。
「一元化」と言えば聞こえはいいが、
かえって無駄を産む「細分化」は避けなくてはいけない。
本当に「特別な職能」が必要でなければ、他人任せにせず、
一連の業務を一人で担当する方が結果として効率的ではないだろうか。
誰でも出来ることは、自分でやるべきである。
そういった事をきちんと行った結果、附随する作業が膨らんでしまい、
集中すべき専門業務に時間がかけられなくなってしまったら・・・?
附随業務の効率化のために知恵を絞るしかないと思う。
仕事というのは、結局の所、その仕事を一番確実に、
迅速に出来る人がやるのが効率が良いのである。
自分の手元で済むことを、「自分の本来の仕事ではないから」と言って、
安易に人任せにしてはいけない。
それは結局、確実性も迅速性も損なうことになる。