経営課題としての IT セキュリティ(下)

前回の記事で言いたかったことを簡潔にまとめると、「経営課題としての IT セキュリティは、リスクマネジメントに属する。」です。

 

経営者は、「経営」という壮大なテーマの業務を抱えています。
あまりにも壮大すぎて、その全容を明確かつ具体的に言葉で表現することは、少なくとも私には無理です。

ですが、「経営」の中の中心的な業務を(大雑把ですが)いくつかのテーマに分けて、「何々マネジメント」と呼ぶことができます。
そのうちの一つがリスクマネジメントです。

 

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経営課題としての IT セキュリティ(上)

「IT」と「IT セキュリティ」は、切っても切れない関係です。企業でも家庭でも。

このブログをお読みの皆さんの勤務先では、「IT セキュリティ」の担当部署はどちらでしょうか。
「IT」と同じく、いわゆる「情報システム部」が担当されているケースが多いではないでしょうか。

では、「IT セキュリティ」は「IT」という概念の中に含まれる小テーマなのでしょうか。

私はそうは思いません。
少なくとも、「経営課題としての IT セキュリティ」については、完全に異なる分野だという認識です。

 

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存在意義とは何か。

野村克也氏の名言を読んで、日頃ぼんやり考えていたことはやはり正しいと確信できた。

 

 

ある人物が「いる」ことによって、「いない」場合と比較して何がどう変化したのか。

その「差分」こそが、その人物の「存在意義」だと思う。

(良い変化もあれば悪い変化もあるだろう。)

 

 

仕事において、たとえ業務能力そのものが低い人物でも、「ムードメーカー」として周囲の業務効率向上に一役買っているような場合は、それがその人物の「存在意義」だと言える。

 

 

逆を言うと、「いる」ことによって一体何が変化したのかよく分からないような人物は、「いてもいなくても同じ」・「存在意義が無い」ということになってしまう。

 

 

社会的に見れば、誰にだって何らかの存在意義があるはずなので、「いてもいなくても同じ」人物なんて有り得ない。

しかし仕事においては、その職場で求められる(評価される)存在意義(良い変化)はある程度限定されているので、それに応えられない人物は「いてもいなくても同じ」・「存在意義が無い」と見做されてしまうことも有り得る。

 

 

自分が「いる」ことによって、「いない」場合と比較してどれだけの良い変化があったのかをはっきり主張できるような仕事がしたいものです。

成功の反対は失敗か?

ふと思う。 経営における、 成功 と 失敗 は、対比概念ではないのではないかと。

決定的な失敗といえば、つまり倒産であるわけだが、決定的な成功というものは特に無い。

事業がヒットすれば、世間から「あの会社は成功している」と言ってもらえるが、たとえどれだけ成功しても双六ののように「上がり」とはならない。

つまり、成功はステータス(一時的な状態)を表しているにすぎず、失敗は結果(それより後がない)を表しているのではないか。

そんな毒にも薬にもならないことを思いついた日曜の昼下がりでした。

「企業」とは、一体どんなシステムなのか?

企業という存在が、何らかの目的を持ったシステム(=構造体)であることに異論は無いと思います。
ですが、そもそも「システム」とは何でしょうか。
(いわゆるITシステムに限らず、システムと呼び得るモノ全てが対象です。)
それを突きつめて考えると、ビジネスマンが100人いたら、100通り・・・とまではいかずとも、
30通りぐらいの答えは出てきそうです。
とりあえずここでは、システムは「プロセスの組み合わせ(集合体)」であると定義します。
そしてプロセスの定義は、
「何かをインプット(入力・投入)すると、それに何らかの手を加え、
 違う形でアウトプット(出力・放出)してくれるもの。」

であるとします。
こう定義した場合、システム自体もまた、
何かをインプットしたら何かをアウトプットしてくれるモノ。」であると言えます。
では、企業というシステムは一体、
何をインプットすることで何がアウトプットされることを期待されているのでしょうか?
企業と言う組織は、非常に複雑な構造体です。
様々なモノがインプットされて、各種企業活動を通じて様々なモノがアウトプットされます。
どんな活動をすれば十分かなど、誰にも定義出来るはずもなく、
企業自身の創意工夫によって、活動の種類は無限に存在するといっても過言ではありません。
しかし、それらの”個々の活動“は、システム内に存在する”各プロセス“であると言えます。
システム全体を俯瞰した場合、いの一番にインプットされて、
最後の最後にアウトプットされるものは何でしょうか。
それは「出資」と「配当」だと思います。
・・・非常に味気ない結論が出てしまいました。
「結局金かよ!」という突っ込みもあることでしょう。 
しかし、一番最初と一番最後に着目した場合、やはり企業とは「結局金」だと思います。
(途中経過をつぶさに見ていけば、話は別ですが。)
といっても今日の記事はほぼ思いつきで書いたものですので、
異論やご意見は多々あるかと思います。コメント欄にてお待ちしております。

プロジェクトはなぜコケるのか? <2>

前回の記事にて御紹介したURLには、
「実は、会社というのは潰れるようにできているんですね。」とあります。
会社と言うものは、たとえ売り上げが立たなくても、お金は出ていくものです。
変動費はともかく、人件費はもちろん、オフィスの賃料や
光熱費といった固定費はゼロには出来ないものです。
思うように売上が立たず、資金繰りがショートした時点で「詰み」となります。
勿論、そうならないために、経営者は様々な策を打つわけです。
そしてそれらの策が、(個別に見れば失敗もあるでしょうが、)
総合的に上手く作用すれば、潰れることを回避出来ます。
そして回避し続けた結果としてのみ、会社は会社として維持されます。
ものすごく当たり前のことなのですが、
サラリーマンをしていると、ともすれば忘れてしまいがちなことです。
毎朝、「会社に行けばそこに会社が在る」というのは、
上記のようなプロセスが上手く回っている結果でしかないんですね。
そしてそれは、社内・社外の何らかの要因によって、いつ狂ってもおかしくなないんです。
さて、前置きが長くなりましたが、PJについても同じことが言えると思います。
PJだって、ほっておけばコケるに決まっているものなんですね。
そもそもPJがコケるとはどういう状態でしょうか?
納期が延びた時? 赤字になった時?
様々な状態を「コケた」と呼ぶことが可能ですが、一応ここでは
「PJが予定からズレたところに着地し、
そのズレが顧客ないし自社の許容範囲を超えた状態。」としておきます。
(他に明確な定義をお持ちの方は、御意見をお寄せ下さい。きっと色々あると思います。)
そこで次に、「その”予定”とやらはどのようにして決められたのか?」が重要になります。
見積もりの手法は、色々と考案されていますが、いずれも
その時点で明らかになっている情報」を元にしています。
ですが、PJ進行中に「予定を立てた時点では存在していなかた、予期していなかった要因」
なんていくらでも発生し得るわけです。
「PJメンバーが風邪をこじらせて長期離脱」だとか
「無茶な仕様変更要求」だとか、「予定が狂う要因」なんてものは
その気になれば無限に考え出せます。
そんなことをあれこれ考えても意味は無いので、
PJの予定策定時にはそんなことは考えられていないのが普通です。
少しぐらいのバッファは取ってあるのでしょうけど。
であれば、PJの予定というのは狂って当たり前なんですね。
狂う都度、修正策を施し、場合によっては着地点自体を変更するなどした結果、
最終的に目論見通りの利益を上げ、顧客の要求事項も満たせた場合にのみ
初めて「PJは成功した」と言えるわけです。
修正策が思い通りに作用しなければ、やはりコケるわけです。
この構図は、会社そのものが維持される構図とそっくりですね。
明かに違うのは、「有期性」の有無ぐらいでしょうか。
以上が、前回の記事で「PJとはコケるもの」だとした理由です。
コケさせないための策が総合的に上手く機能した場合にのみ、
コケずに済むと言うだけのことなのです。
結局、「予定が狂う要因」が発生する都度、うまく捌いていくしかないわけで、
最初に立てた予定は「基準とすべき目安」でしかないわけです。
ところで、「目安として活用すること」を念頭に置いたPJ見積手法って、あるのでしょうか。
私が知る限り、各種のPJ見積手法とは「今ある情報をどう整理するか」という視点だけで
考案・工夫されている気がします。
PJが走りだしてからのことは、PM個人の手腕に依存しきっている気がするのですが、
どうでしょうか・・・?

プロジェクトはなぜコケるのか? <1>

結論:プロジェクトとはコケるものだから。
以上、終わり。
・・・というのは冗談で、後日ちゃんと理由も書きます。
ちなみに、私がこの結論を出すに至ったヒントは、こちらのサイトにありました。

http://www.weekly-net.co.jp/rensai/110/293.php
上記URLは、物流ウィークリーという物流業界向けの情報サイトなのですが、
八起会」を主宰する野口誠一氏がコラムを連載されています。
その中で紹介されている、公認会計士の小松隆雄氏の言葉から冒頭の結論を閃きました。
上記URLの回だけでなく、一連のコラム全てが大変ためになる濃い内容ですので、
興味のある方はぜひお読みください。